1、 东方喜炮董事长郑楚波　　

　　东方喜炮的老板郑楚波属于少年英雄，据说今年才30岁。

　　郑楚波是潮汕人。潮汕出巨贾，远有亚洲首富李嘉诚，近有新近上榜的中国首富黄光裕。但是在中国酒界，成名立万的潮汕人并不多。

　　据了解，郑楚波做东方喜炮前做过不少行业，并在茶叶产业上大获成功。行业人士介绍“郑老板做生意口碑很好，喜欢交际，朋友很多。做酒也是为了交更多的朋友。”

　　操作东方喜炮以来，东方喜炮的员工反映：“老板做得很辛苦”。笔者了解到，为了打造产品知名度，东方喜炮前期投入了巨资开展广告

　　在商超渠道，东方喜炮已经在好又多、家乐福、百佳等大型商超进场300多家，这在上市的新品中是少见的。不过东方喜炮的员工也承认“产品在大型商超主要是起一个窗口和展示作用”。由于高昂的费用，新产品在商超想要盈利很难。

　　在餐饮渠道，东方喜炮也遭遇了其他品牌的阻击。郑楚波说：“一些品牌在餐饮终端和东方喜炮“血拼”，我们刚刚谈好给餐饮送酒，其他品牌马上答应送现金。东方喜炮谈好给3000元，马上有其他品牌给酒店5000元。市场秩序很乱。“

　　不过，东方喜炮的团购市场做得不错。很多部队会议，大型活动都选用了东方喜炮。郑楚波也有意识的赞助了一些热点活动如“中美篮球对抗赛”等，以热点活动进行品牌传播，从而丰富产品的传播方式。

　　“从上市起，我们要用2—3年的时间争取实现盈利”郑楚波的助理告诉笔者。郑楚波说“近期东方喜炮的三大任务是：第一，继续挖掘喜庆文化内涵，这将在广告片中会有所体现；第二，健全产品线，计划推出针对高档市场的贵宾装东方喜炮；第三，整顿和规范市场，深入挖掘有效客户进行渠道细分，对人员、组织结构、市场进行调整。”

　　作为２００４年广东中档白酒中的黑马，东方喜炮和郑楚波从入市起就一直受到了行业关注。但郑楚波是个低调的人，连媒体也少有采访到他。这说明郑楚波是一个更喜欢用市场业绩来发出自己的声音的人。不管成功与否，潮汕人郑楚波和他操作的东方喜炮在广东白酒市场上都已经具备了某些元素上的样本意义。　　

　　2、 泰山特曲广东操盘手苏小军　　

　　毕业于广东医药学院的华盛公司营销总经理苏小军，有着20多年的销售从业经历。虽然他曾经谦虚地表示“和一些同行比做酒的时间不算很长”。但是依靠操盘泰山特曲的持续成功，苏小军已经成为广东白酒市场上为数不多的成功操盘手之一。

　　在操盘泰山特曲同时，苏小军还担任过丰收干红华南销售总经理。据了解，操作丰收干红让苏小军积累了大量的餐饮渠道网络和餐饮操作心得。这也使得他在1999年接手泰山特曲以后，操作起餐饮来得心应手，游刃有余。

　　在群雄并起的广东白酒市场该如何才能脱颖而出，苏小军有自己的独到心得。

　　第一：做好中档白酒要抓好“大排档”和中小餐饮店，总经销要善于利用分销商和批发商的资源完成“大排档”和中小餐饮店开发工作。苏小军认为“总经销商或地区级经销商精力有限。因此，利用批发商的渠道资源是一种非常好的办法。这样可以节省市场开发费用，集中精力进行市场维护。最终形成了总经销商带动批发商的市场开发模式。”

　　第二：中档酒送礼借鉴高档酒手法。为了突破白酒营销同质化现象，泰山特曲深挖泰山文化内涵，将司空见惯的打火机、烟灰缸等礼品改为印制着泰山圣母形象的金牌。为解决白酒促销和品牌维护矛盾找到了一个突破点。随后很多白酒也采用了类似手法。

　　第三：做酒打广告只是“面子工程”。在广东做酒需要广告，但是苏小军认为更需要的的是“渠道运作的推力”。华盛很早就有一支上百名左右的营销队伍，同时还有３０个左右的二级代理商，每个代理商又各自拥有一批营销人员。苏小军说，这批市场前线作战员构成了泰山特曲在华南完善的营销网络。而且，这个营销网络非常稳固，“并不是一般的商业伙伴关系”。事实上，众多白酒在广东铩羽而归，正是缺乏这样的队伍和网络。　　

　　3、 高炉家深圳分公司总经理吴军　　

　　吴军，年届而立，1998年大学毕业分配到安徽双轮集团，从市场一线一直干到高炉家深圳分公司总经理。

　　吴军名声鹊起是因为2004年高炉家酒在深圳掀起一场“高炉家风暴”，盘踞广东数年之后，徽酒领头羊终于露出自己收敛已久的杀气。

　　作为高炉家广东封疆大吏的吴军，有两点让笔者感觉到他与广东的很多同行有所不同。

　　第一：高炉家以终端操作闻名，但吴军反复强调“高炉家最重视品牌建设和文化内涵”。

　　第二：吴军认为解决目前白酒“火拼终端”的方法之一就是消除对白酒的“消费疲劳”，高炉家在这方面已经有一套较为成型的战术。

　　很显然，吴军对高炉家如何经营广东已经不只是战术上的“见子打子”，而是有了一套战略上的谋篇布局。

　　2003年1月，吴军来到深圳。就在众多同行以为高炉家要在深圳掀起一场“终端血战”时，高炉家却大打“徽酒文化第一家”的文化牌，竖起了文化营销的大旗。

　　吴军说“追求文化营销的白酒很多，但往往都比较牵强和空洞。而高炉家的品牌文化传播在产品载体和宣传上是体现得很突出、顺畅的。寓意家庭的房屋型外包装、陶瓷瓶、独特的口感。消费者在喝高炉家酒时能够真正感受到安徽文化和独特的利益。”

　　光有文化牌还不够，吴军又展开了“分众营销”。根据建立好的数据库，吴军派出业务员和深圳安徽籍人士“点对点”沟通，通过这种方式，吃徽菜，喝徽酒，高炉家在深圳很多餐饮场所流行起来。

　　对于怎样解决“终端促销”这个难题，吴军提出了自己消除“消费疲劳”的理论。他认为，终端促销不管是早期的送港币、美元、打火机，还是现在送各式各样的小礼品，其实质都是想取悦消费者。消费者对此已经产生了“消费疲劳”并且具备了“免疫力”，这时就需要创新。高炉家在终端开展的“砸金蛋”活动，就是将礼品放在一个“金蛋”内，消费者砸开后才能知晓和获取，这大大满足了人的好奇心，比传统的促销上升了一个档次，实施以后取得了很好的效果。

　　依靠正确的战略和策略，高炉家成功启动了深圳市场并转战广东另一白酒重镇东莞。吴军说“东莞和深圳区别很大，需要有不同的打法。高炉家已经开发了针对中低端市场的新品“徽酒王”，正在东莞进行招商。“

　　有理由相信，依靠对于品牌传播和终端执行的独特理解。少帅吴军以及高炉家会在广东白酒界引来更多的目光。　　

　　4、 品之味老板姜杰　　

　　2003年，原水井坊首任总经理姜杰成立共好酒业公司推出了自己的白酒品牌—品之味，开始其由职业经理人向老板的转型。

　　“和很多新上市的白酒相比，品之味出道时资金上可以用精打细算几个字形容”。一位知情人告诉笔者。

　　但是，资金不多的姜杰团队却整合到不少资源。供货商剑南春集团文君酒厂愿意以最优惠的条件为姜杰供货，浸淫白酒行业的多年经历以及成功操盘水井坊的传奇，使得姜杰的品之味在推出不久就顺利整合到经销商、媒体、终端等相关资源。据介绍，品之味上市不久，“经销商打到帐上的钱已经有上千万。”

　　姜杰很清楚，资源有限的品之味要想成功必须走出一条不同于水井坊的路子，共好酒业的顾问柯特勒集团顾问曾祥文教授将这种运作方式概括为“项目营销”。

　　据了解，“项目营销”其中的主要内容之一就是避实击虚，坚决不血拼终端，不走高举高打的路子。在对市场资源进行战略评估后，通过对市场要素的整合和创新取胜终端。

　　共好酒业的某高层举了一个例子：在餐饮、酒楼，很多服务人员不仅帮共好卖酒，还成为公司的团购推销员，这就是“项目营销”整合终端资源的结果。

　　但是也有行业人士反应，品之味在某些区域操作得并不成功，甚至和个别经销商之间发生了纠纷。共好酒业的某高层也承认“走以小搏大的路子，步子跨得太快，团队建设和执行力上还有很多工作要做。”

　　利用淡季，姜杰对运作中暴露的问题进行了调整和解决。“起步之初的一些失误，今后不应该再发生了”

　　目前，品之味在几个重点区域已经成为强势品牌。比如在粤东的河源市，品之味成为了同类产品中的第一品牌。在广西，品之味也有不错的销售业绩。

　　“很多暴露出问题的白酒都在利用淡季‘舔干伤口’。品之味已经渡过了最难熬的淡季，利用淡季刮骨疗伤后，品之味会在旺季有一个新表现。”共好酒业的一高层告诉笔者。